Как увеличить прибыль ресторана на разных этапах его работы

Жизненный цикл ресторана состоит из нескольких важных этапов: вынашивание идеи, появление заведения на свет, интенсивное развитие, солидная зрелость и устаревание. Ресторатор, которому хочется, чтобы его детище жило, здравствовало и приносило доход как можно дольше, должен применять соответствующие меры на каждом этапе. Сегодня рассмотрим, какие действия приведут к увеличению доходности ресторана, попутно дав характеристику всем периодам его жизнедеятельности.

Важный этап построения планов и разработки проектов, во время которого необходимо собрать и переработать массу информации. Во главе всей работы по инвестиционному проектированию должен быть конечный результат, то есть то, для чего создается заведение. Чтобы просчитать результат, нужно знать свою целевую аудиторию. С помощью подробного маркетингового исследования с последующим сегментированием рынка и изучением его игроков станет ясно, кто будет посещать ресторан, исходя, в том числе, из его месторасположения.

Следующий момент на этом этапе — выбор правильного оборудования. Можно соблазниться радужными перспективами и прибрести пароконвектомат — настолько надежную и умную машину, что она может заменить собой управляющего. Но всегда следует держать в уме затраты на ежемесячное обслуживание подобного оборудования, которое обойдется в зарплату повара-стажера. Придется каждую неделю «кормить» пароконвектомат специальными таблетками для мойки и ополаскивания, без которых при поломке аппарата отменяется гарантийное обслуживание. Кстати, десяток таких таблеток стоит около 8 000 рублей. Есть не менее надежное и умное оборудование, которое можно мыть обычными бюджетными средствами.

Мощность потребления электрической энергии оборудованием должна на 100% соответствовать его производительности. Имейте несколько вариантов аппаратов для того, чтобы выбрать оптимальный. Не переплачивайте деньги за бренд, если есть возможность приобрести печь или холодильник с такими же параметрами, но дешевле.

Чтобы сделать продукцию ресторана конкурентоспособной, следует обозначить ее плюсы, минусы и меры по устранению последних. Если японский ресторан в мегаполисе, наряду со многими суши-барами, подает роллы «Калифорния», никакой новизны в этом нет. Почему за роллами должны приходить именно к вам? Из-за низкой цены? Это невыгодно. Гораздо актуальнее будет готовить это блюдо лучше всех и, конечно, из натурального крабового мяса (а не из крабовых палочек). Тогда даже его высокая стоимость в глазах посетителей будет оправдана.

И, наконец, пора коснуться темы персонала. К каждому сотруднику должны предъявляться конкретные требования. Меню «с претензиями» должны готовить опытные повара. Если подача блюд подразумевает некие красивые и сложные действия, следует нанять официантов со стажем.

На этом этапе нужно нанять и обучить персонал, найти поставщиков, оформить документацию, сделать первую закупку и открыться.

Один из самых сложных моментов заключается в осознании того, что при проектировании внутренних помещений ресторана были допущены ошибки в расчетах расстановки оборудования. Поэтому теперь подрядчики никак не могут понять, почему и зачем заказчику нужно больше розеток и водопроводных выводов.

Лучше сразу уделить проекту максимум внимания и заранее продумать каждый нюанс, что не отменяет необходимости присутствия заказчика при выполнении строительно-отделочных мероприятий. Если не позаботиться об эргономичности рабочих мест, в итоге они окажутся неудобными для персонала. Это приведет к постоянным запаркам даже при минимальном количестве посетителей. Что уж говорить о полной загрузке, когда на счету каждая минута и миллиметр пространства.

В это же время ресторатор должен заниматься наймом сотрудников на ключевые позиции — управляющий, администраторы, шеф-повар. Впоследствии они возьмут на себя поиск и обучение остального персонала, а также процедуры, связанные с открытием заведения.

Что касается первой закупки, то заявку следует составлять на основе готового меню и в тесном сотрудничестве с шефом. В ином случае может случиться недо- или перезаказ. Последний особенно опасен, так как приводит к порче продуктов и потере денег.

Не стоит объявлять об открытии ресторана в первые дни его работы. Реклама может спровоцировать большой наплыв гостей, к которым неслаженная команда пока не готова. Это скажется на качестве блюд и сервиса, а значит, и на репутации. Искушенные посетители отметят каждый недочет и более никогда не вернутся в такое место. Официальное открытие лучше отложить на месяц-два.

Если спустя полгода работы ресторан не приносит прибыль, следует задуматься о том, правильно ли выбраны концепция и место. Не стоит совершать ошибку, пытаясь увеличивать расходы на маркетинг и рекламу. Либо продукт не тот, либо рынок к нему не готов. Вполне возможно, что ресторатор вдохновился успешным иностранным или столичным проектом, который оказался слишком сложным и продвинутым для небольшого города. Чтобы не допустить такой ситуации, нужно проанализировать локальный рынок и понять, за что готова платить местная публика. После глубокого анализа будет ясно, в какую сторону следует двигаться, можно ли обойтись малыми потерями или придется все начинать заново.

Самый бурный этап в жизни любого заведения общественного питания характеризуется увеличением продаж и числа посетителей, а также текучестью штата. Последняя на данном этапе не должна вызывать серьезного беспокойства. Персонал ощущает усталость от возрастающей нагрузки, поэтому постепенно отсеиваются те, у кого недостаточно сил и упорства. Как правило, выживают настоящие трудоголики и хитрецы. Последние в конце концов тоже покинут пост или перейдут в разряд менеджеров. В любом случае следует сохранять четкую позицию, направленную на построение слаженного коллектива, который соблюдает правила, выполняет норму и немного больше, чтит концепцию ресторана.

Увеличить прибыльность ресторана в этот период поможет эффективное управление сырьевой себестоимостью (food cost — показатель себестоимости ингредиентов относительно выручки с продаж). Как правило, низкая себестоимость бывает у продукции бара и наборов блюд из недорогих продуктов. Реализацию этих позиций нужно наращивать постоянно, в том числе с помощью ежедневных утренних оперативок с обсуждением, какое блюдо необходимо продавать, как это делать тонко и без навязывания.

В период интенсивного развития ресторана увеличивается его аудитория. Приятная атмосфера, отличный сервис и вкусная еда непременно дадут положительный результат. Здесь следует придерживаться «золотого правила», которое гласит: один удовлетворенный гость приведет с собой еще пять посетителей, а один неудовлетворенный — даст отрицательные рекомендации двадцати знакомым.

Есть теория равностороннего треугольника, стороны которого принадлежат гостям, персоналу и финансовой части. Если урезать расходы с любой из сторон, пострадают две остальные. Например, можно принять решение о покупке более дешевых продуктов. Разумеется, это отразится на качестве блюд, что непременно заметят люди. Посетителей будет всё меньше и меньше, а привязанные к проценту от продаж сотрудники начнут искать новые места работы. Если же урезать зарплаты, официанты тут же начнут работать хуже, что тоже отпугнет клиентов и снизит доходность заведения.

Гостей нужно неустанно превращать в постоянных, выгодно отличаясь от всех возможных конкурентов. В начале пути можно потерять прибыль от стоимости блюда, которое недовольный клиент отказывается оплачивать. Все возникающие проблемы следует решать в пользу посетителя.

Зарплата управляющего должна зависеть от выполнения ключевых показателей эффективности или представлять собой модель «ставка + процент с прибыли». Именно с прибыли, а не с оборота, так как управляющий должен уметь распоряжаться денежными потоками. Хорошая прибыль ресторана не всегда является следствием большого оборота при выручке. Профессионализм — это умение обеспечить чистую прибыль выше запланированной. Что касается зарплаты шеф-повара, то ее иногда привязывают к food cost, хотя в России эта практика не так распространена. И все же в обязанности этого специалиста должен входить контроль закупочных цен и управление продажами маржинальных позиций.

В отношении аренды стоит сказать, что затраты на нее не должны превышать 10% от оборота. Если этот показатель выше, следует задуматься об оборачиваемости посадочных мест и фонде оплаты труда. Небольшая арендная плата позволяет увеличить зарплаты — и это стоит сделать, чтобы персонал не подумывал о том, как бы побыстрее сбежать к конкурентам на соседней улице, потому что там платят на тысячу рублей больше.
Идеальным показателем фонда оплаты труда считается 17−18% от оборота, не учитывая налоги. Но такой процент характерен для ресторанов в регионах, где оборачиваемость посадочных мест — от пяти и более гостей, а зарплаты персонала соответствуют уровню локального рынка. Хороший показатель для Москвы — 24−27%.

Время, когда замедляются темпы роста продаж, ресторан загружается в одни и те же часы, а персонал работает без перебоев. Пора провести серьезные маркетинговые мероприятия, чтобы решить следующие задачи:

1. Сделать каждую рекламную кампанию предельно эффективной.
2. Увеличить средний чек.
3. Расширить постоянную аудиторию.
4. Повысить продажи в «тихие часы».
5. Сократить издержки.

Теперь реклама дается не для того, чтобы оповестить максимальное количество людей, а для конкретных категорий целевой аудитории. Нужно определить, кого не хватает в заведении, кто заходит редко, почему, как увеличение их посещений скажется на выручке, чем привлечь этих граждан. Один из приемов — создание специального предложение для конкретного контингента. Если дела пойдут успешно, оно может стать постоянным. Но для этого нужно контролировать ход акции и скрупулезно анализировать ее результаты.

Для увеличения среднего чека можно применить следующие приемы:

1. Внесение изменений в меню. Грамотно составленное меню продает лучше. Нужно исключить непопулярные позиции, разбить информацию на логически обоснованные блоки.
2. Бонусы к заказам. Бесплатный десерт к высокомаржинальному вину или второй чашке кофе — это всего лишь один вариант из сотни доступных.
3. Акцент на новинки. Информация о них должна быть везде, где гость может с ней ознакомиться.
4. Продажа более маржинальных блюд. Персонал зала должен знать меню не только по названиям и составу. После каждого обновления следует устраивать дегустации для официантов, чтобы они могли компетентно давать рекомендации гостям. После предварительного согласования с кухней и администрацией официантам следует предлагать посетителям выгодные ресторану блюда.
5. «Вкусные» рассказы. Официанты должны уметь преподносить описания позиций так, чтобы вызывать у клиентов повышенный аппетит. Невозможно устоять, когда умело повествуют о сочной нежной курочке с хрустящей сырной корочкой с прованскими травами и салатом из свежайших овощей.
6. Использование проверенных психологических и гастрономических приемов. От «кивка Салливана» до наборов с условным обозначением «с этим блюдом часто заказывают…».
7. Покупки «с собой». Если при ресторане есть пекарня, нужно обязательно рассказывать гостям о том, что они могут приобрести выпечку «только что из печи» и взять ее с собой, чтобы позавтракать на следующий день.
8. Маленькие приятности. Лучше не совершать оплошностей в отношении клиентов, но не будем забывать о человеческом факторе. Если посетитель слишком долго ждал свой заказ или не обнаружил в салате заявленный ингредиент, ему полагается комплимент в виде десерта или скидки. О неприятности он забудет, а подарок запомнит.

Упомянув внесение изменений в меню, остановимся на этом чуть подробнее. Идеальное меню для шеф-повара содержит до тридцати позиций, но чаще встречается около шестидесяти. До сих пор гостям ресторанов вручают вместо нормально проработанного меню целые альбомы с фотографиями, которые можно листать час. Если ресторатор задумался об оптимизации, стоит сделать ABC-анализ и зафиксировать food cost. ТОП-10 продуктов, формирующих food cost, и будут составлять основные затраты.

Что дает ABC-анализ? Наглядное представление о том, что выбирают гости, и возможность разделить блюда на те, что обеспечивают:

1. Максимум продаж и супердоход.
2. Максимум продаж и минимум дохода.
3. Минимум продаж и супердоход.
4. Минимум продаж и минимум дохода (балласт).

Случается, что ресторатор, вдохновленный чужим примером, решает ввести в меню новые блюда, которые потом в течение нескольких месяцев ест только он. Бесплатно, конечно. Управляющий и шеф-повар не решаются вывести эти позиции из меню, что особенно печально, если для их приготовления нужны продукты, которые закупаются отдельно. Если возникла такая проблема, нужно поговорить с ресторатором на языке цифр: потратили столько, списали столько, продажи печальные.

Самый эффективный метод увеличения прибыльности ресторана — сокращение издержек: оптимизированный график работы, почасовая оплата труда, лимит на расходные материалы и контроль всех расходов.

Ежедневная выручка неуклонно падает, новых выданных дисконтных карт все меньше, персонал сосредоточен на поиске другого места работы — по всем признакам ресторан входит в период старения. Если ресторатор получил от заведения все, что хотел, можно опубликовать объявление и продаже или сдаче в аренду. Это самый простой вариант.

Есть вариант сложнее — продлить благополучную жизнедеятельность ресторана за счет накопленных в амортизационном и резервном фондах финансов. При этом доходность лучше всего увеличивать путем обновления. Нужно понимать, что аудитория, которая посещает заведение хотя бы раз в неделю, хочет замечать изменения — другую картину над любимым столиком, новые более комфортные диваны, новые более удобные способы оплаты, красивые фотозоны в честь праздников, сезонные блюда в меню и т. д.

Нововведения, как правило, начинаются с меню. Здесь должны остаться лучшие из лучших, но, возможно, с другими названиями, которые сделают акцент на том, что эти блюда и напитки — признанные гостями ресторана шедевры кулинарии. Кроме того, можно сделать перестановку, если она действительно оправдана, сменить световой сценарий, текстиль и декор. На ранних этапах старения заведения этих мер будет достаточно.

Если заведение вступает в позднюю стадию спада, придется прибегнуть к радикальным мерам. Одна из них — смена стиля (рестайлинг). Подразумевается реставрация фасада, замена вывески, внесение некоторых изменений в интерьер, а то и полноценный ремонт. Самая затратная форма возрождения ресторана — глобальные перемены, то есть ребрендинг, включающий разработку новой концепции, полное изменение внутреннего пространства и даже переименование.

И рестайлинг, и ребрендинг — вещи, о которых постоянных посетителей и всех остальных гостей следует предупреждать заранее, уточняя, что после перемен любого масштаба отношения с ними останутся прежними (в том числе останутся в ходу старые дисконтные карты). Можно запустить специальную маркетинговую акцию под условным названием «Мы торжественно закрываемся, чтобы открыться снова через пару месяцев». При этом нужно регулярно сообщать о ходе работ, устраивая прямые трансляции, публикуя фотографии и видео на сайте и в соцсетях. Нельзя выпадать из умов и сердец своих постоянных гостей надолго.

Если у ресторана по сей день нет персонального сайта, то нет смысла говорить о наличии у него значимого бренда. Учитывая уровень конкуренции, брендинг крайне важен, поэтому и присутствие в интернете обязательно. Это открывает массу возможностей для продвижения, повышения узнаваемости и получения дополнительных источников дохода (можно продавать прямо через сайт). Кроме того, веб-ресурс упрощает распространение информации о ресторане через социальные сети, в которых рекомендуем на постоянной основе вести специализированный блог. Последний должен рассказывать о буднях ресторана, его истории, популярных позициях меню, сотрудниках и т. д. Приветствуются качественные фотографии, видео и рецепты. Кстати, можно продавать через сайт собственную электронную книгу рецептов коктейлей, если они в вашем баре действительно выдающиеся, или авторских салатов от шефа.

Еще один мощный рекламный инструмент — социальные сети. Они помогают сделать любой бизнес более человечным, ведь, как известно, люди охотнее покупают не у предприятий, а у других людей. В том, чтобы создать множество учетных записей в разных социальных сетях, нет никакого смысла. Кроме того, что каждая отдельная страница будет спамить одинаковыми призывами к действию — приходите, попробуйте пиццу, получите скидку, поучаствуйте в акции и т. д.

Вместо этого нужно разработать стратегию. На странице в Facebook можно делиться элементами меню, публиковать в блоге сообщения или рецепты. Аккаунт в Instagram позволяет делиться красивыми и креативными изображениями и видео, а также делиться в историях текущими событиями. Каждый подписчик страницы ресторана в соцсетях — это постоянный или потенциальный клиент. Первых нужно всегда держать в тонусе, вторых — всячески заманивать к себе в гости.

Сильное присутствие в социальных сетях укрепляет позиции бренда на рынке, повышает узнаваемость и лояльность аудитории. Следует призывать клиентов, которые посещают ресторан, заказывают доставку и приобретают еду с собой, отмечать аккаунт в своих постах и историях, писать отзывы за подарки от бармена и шефа. Это позволит другим людям легче находить заведение и узнавать о его предложениях. Кроме того, на пользу пойдет сотрудничество с блогерами и инфлюенсерами.

Всё вышеперечисленное будет работать как часы, привлекая новых посетителей и задерживая завсегдатаев, если в ресторане будет сохраняться приятная атмосфера, качественное обслуживание и вкусная еда. Для этого все подразделения заведения должны справляться со своими функциями без каких-либо накладок. Решение этой задачи невозможно без системы автоматизации, которая позволяет:

1. Контролировать качество выполнения работ сотрудника.
2. Увеличивать количество обрабатываемых заказов.
3. Упрощать формирование документации.
4. Синхронизировать деятельность всех подразделений.

Успешная работа ресторана на всех этапах его жизненного цикла во многом зависит от бизнес-плана и его дальновидности. Если руководитель намерен вернуть изначальные вложения в течение полугода, скорее всего, заведение прекратит свое существование уже через пару лет. Нужно быть аккуратными и внимательными на этапе вынашивания, осторожными — сразу после открытия, готовыми к тяжелой работе в период интенсивного развития, а когда ресторан «созреет» и начнет стареть, — приложить все усилия для его возрождения.