Что такое kitchen management в ресторане

Китчен менеджмент — это организация эргономичного пространства на производстве, выстраивание слаженной работы кухни, выполнение стандартов безопасности и санитарных норм, оптимизация затрат на продукты, разработка правил работы с поставщиками и создание продающего меню, а также обеспечение стабильного качества блюд. Всё перечисленное относится к хозяйственно-экономической части работы шеф-повара. Да, ресторанная кухня — это не только творчество, но и экономика. Работая здесь, нужно понимать, что деньги любят счёт, а счёт нужно вести правильно.

Около 80% затрат и 70% доходов ресторана формируется на его кухне и находится в зоне ответственности шеф-повара.

Выручка. Общая выручка заведения состоит из выручки кухни и бара, а также дополнительных продаж (например, мерч, сувениры, кальяны). В классическом ресторане доля продаж блюд составляет 60−70% от общей выручки.

Затраты на продукты. Сюда входит не только себестоимость реализации, но и все виды потерь: списания, порча, бракеражи, дегустации. Производственные потери по кухне составляют большую часть всех потерь ресторана. В баре ситуация складывается по-другому, поэтому продажи не сопровождаются потерями: приобрели бутылку шампанского — реализовали бутылку шампанского.

Затраты на персонал. Официанты и бармены в России, как правило, получают минимальный фиксированный оклад, а также процент от личных продаж. На кухне всё по-другому: зарплаты поваров зависят только от ставок, которые диктует рынок труда, что делает их существенной статьёй затрат в общем фонде оплаты ресторана.

Коммунальные затраты. В общей структуре затрат ресторана затраты на коммунальные услуги составляют 5−7% от выручки и формируются преимущественно на кухне. Например, в затратах на электроэнергию тепловое оборудование и приточно-вытяжная система занимают более 90%. При этом затраты на освещение гостевого зала, работу вывески, кофемашины и холодильников в баре сопоставимы с относительно небольшими расходами магазина одежды или офиса.

Расходные материалы и услуги. Все расходы на инвентарь, фольгу, чистящие, моющие и дезинфицирующие средства, салфетки, одноразовые перчатки и многое другое оплачивает предприятие общественного питания. В затратах кухни есть и ежеквартальные сдачи анализов по программе производственного контроля, и ежемесячная обработка от тараканов и крыс.

Ремонт и профилактика оборудования. Это значительная статья затрат, которая требует выполнения плановых работ по очистке жироуловителей, воздуховодов, канализации, вытяжных зонтов, теплового и холодильного оборудования, а также ремонта оборудования. Стоит ли упоминать о том, что основная часть этого оборудования находится на кухне.

Аренда. В расчёте затрат кухни аренду обычно не учитывают, но на практике площадь кухни составляет 30−40% от общей площади ресторана. Только в другой части площади, то есть в гостевом зале, осуществляются продажи, а в производственных помещениях — одни расходы.

Можно смириться со сложившейся ситуацией, а можно постараться изменить работу кухни. В частности, нужно поставить перед шеф-поваром новые задачи.

Разработка меню, личный пиар, ведение социальных сетей, участие в конкурсах и выставках, проведение мастер-классов — важная часть работы каждого шефа, но сегодня от этих специалистов требуется больше, чем раньше. Управляющий кухней ресторана должен обладать новыми знаниями и уметь применять их на практике — не только в области организации и технологии производства блюд, но и в рационализации использования ресурсов ресторана.

Удержание себестоимости. Рестораторы привыкли к ежегодной инфляции и росту цен на продукты, но гости не готовы платить больше, поэтому цены на блюда в ресторанах не меняются радикально. Поэтому точки роста и повышения эффективности нужно искать внутри:

1. В потерях и списаниях.
2. В увеличении оборачиваемости запасов на складе.
3. В поиске отечественных поставщиков.
4. Во внедрении принципов безотходного производства.
5. В сокращении меню.

Переход от модели «повар-функция» к модели «повар-компетенции». В большинстве российских ресторанов до сих пор работают узкоспециализированные специалисты: заготовщики, повара холодного и горячего цехов, грильщики и мангальщики, сушисты и хинкальщики, кондитеры и т. д. На пятьдесят гостей заведения в день в смене трудится 3−4 повара, су-шеф и шеф-повар. При этом узкопрофильные специалисты заняты 4−6 часов в день, а остальное время оплачивается за пребывание на рабочем месте.

Чтобы решить эту проблему, можно:

1. Повысить компетенции сотрудников.
2. Сократить меню.
3. Передать приготовление части блюд на аутсорсинг.
4. Диверсифицировать бизнес и выйти со своей продукцией на внешний рынок.

Переход к сбережению ресурсов. Это касается не только продуктов и расходных материалов, но и потребления энергии и воды. Технологии, которые помогают решать эти задачи, существуют уже давно, но ресторанный бизнес ими практически не пользуется. Все считают затраты на инвестиции в объект и стремятся их оптимизировать. Но редко кто считает, сколько бизнес переплачивает за электричество и воду.

В кризис, когда цены на продукты растут, а уровень доходов гостей и их покупательной способности снижается, для бизнеса особенно важно чёткое планирование затрат, в том числе на продукты. Планированию должен предшествовать анализ текущей ситуации для понимания того, что происходит с закупками ресторана в данный момент.

Анализ закупок должен начинаться с анализа групп, например, группа морепродукты/рыба или группа мясо/птица. Группы следует выстроить в рейтинг по убыванию, где на первом месте будет группа товаров, на которую за отчётный период потратили больше всего денег.

Кроме того, нужно сделать анализ оборачиваемости запасов, что особенно важно в кризис, когда у многих предприятий возникают проблемы с кассовым разрывом, то есть недостатком средств для погашения обязательств. Такой разрыв обычно образуется в больших складских запасах. Существует универсальный показатель эффективности планирования закупок на этом направлении — КОЗ или коэффициент оборачиваемости запасов. Чем он выше, тем выше финансовая устойчивость ресторана.

И, наконец, следует провести анализ товаров без движения. Он нужен для того, чтобы понять, что есть на складе, как давно и как долго будет там находиться. Если ресторан делает этот отчёт впервые, стоит сформировать его по продуктовому складу на 2−3 месяца, выбрав товары, по которым за это время не было никакой реализации. У выявленных товаров нужно проверить сроки годности, а затем вместе с шеф-поваром решить, будут ли они списаны, возвращены поставщику, использованы на питание персонала или как-то ещё.

Итак, затраты на продукты — это стоимость закупаемого сырья в пересчёте на себестоимость полуфабриката, а также все виды потерь и рациональное использование денег на закупки.

Чтобы спланировать закупки, нужно понять, сколько сырья нужно ресторану. Расчёт потребности в сырье выполняется по статистике продаж, по остаткам на товарных складах или по производственному плану. Последний вариант самый трудоёмкий, но наиболее точный. Расчёт по производственному плану показывает, сколько заготовок и полуфабрикатов заведению необходимо изготавливать ежедневно.

Для планирования закупок нужно принять оптимальные товарные запасы, которые строятся на трёх данных:

1. Срок хранения товара.
2. Расход товара за день или неделю.
3. Фасовка товара.

Первый пункт универсален, а второй и третий — индивидуальны, зависят исключительно от потребления (продаж).

Ответственный этап — выбор поставщиков. Рассмотрим его на примере товаров, сумма закупки которых за месяц составляет не менее 80% от общей суммы закупок:

1. Шеф-повар формирует техническое задание по продукту, описывает требования к нему.
2. Отдел закупок запрашивает образцы товара от нескольких поставщиков. Поставщики привозят товар, его распаковывают, вакумируют, каждому образцу присваивается номер.
3. Комиссия проводит скрытую дегустацию товаров, проставляя в дегустационном листе оценки за внешний вид, вкус, консистенцию и прочие параметры сырья.
4. После дегустации остаётся 2−4 продукта, которые ресторан готов взять в работу. С каждым поставщиком заключается договор поставки.

Товары, сумма закупки которых за месяц составляет 80% от общей суммы закупки, не только высокозатратные — у них высокий оборот. Поэтому особую важность приобретает оптимальность запасов.

Товары, затраты на которые составляют до 15% от общей суммы закупок, также влияют на себестоимость и общие затраты. На эту группу можно не искать отдельных поставщиков, включая их в контракты поставщиков первой группы.

Третья группа — товары, сумма закупки которых за месяц составляет 5% от общей суммы закупок. Её влияние на общие затраты на продукты незначительно. Держать отдельных поставщиков для этой группы не рекомендуется.

Инвентаризация — это проверка фактического наличия имущества и товарно-материальных ценностей предприятия на конкурентную дату. Мероприятие проводится путём составления сличительной ведомости того, что имеется по факту, с тем, что числится по производственному и бухгалтерскому учёту.

Порядок проведения плановой ежемесячной инвентаризации:

1. Создание инвентаризационных бланков.
2. Формирование комиссии, которая обычно состоит из руководителя и представителей администрации ресторана.
3. Установление сроков проведения инвентаризации.
4. Внесение полученных данных в бланки.
5. Анализ полученных данных.

В результате инвентаризации может выявиться соответствие фактического наличия и данных бухгалтерского учёта, недостача, излишки, пересортица и большие товарные запасы.

Согласно статистике, у большинства заведений общественного питания есть проблемы с излишними товарными запасами. Это «замораживание» денежных средств, снижение эффективности работы предприятия, а иногда и нехватка оборотных средств, неэффективное использование площадей и потери товаров в результате длительного хранения. Оптимальное количество товарных остатков в сумме должно быть на семь-восемь дней.
Пересортица

Пересортица — это избыток одного вида товара при одновременном недостатке другого вида товара. Пересортица возникает из-за неправильно оформленных технико-технологические карт, смены поставщиков, неправильно оприходованной при поступлении продукции, ошибок при передаче товара со склада на производство, недостаточного контроля над складским документооборотом, ошибок поваров и т. д.

Чтобы пересортица не стала неизбежностью, необходимо принять на производство постоянного технолога, который будет каждый день оформлять актами замены продуктов и новые проценты потерь. Крупное заведение общественного питания без такого специалиста работать просто не сможет.
Недостачи и излишки

Излишки возникают из-за недовложения сырья, завышенных отходов при обработке блюд, неучтённых поставок, ошибок при проведении инвентаризации, оформлении документов списания и т. д. Недостачи — результат списаний без актов, низкого уровня квалификации персонала, ошибок в технико-технологических картах, хищений, ошибок бухгалтера производственного учёта.

После того, как проведёна и проанализирована инвентаризация, как правило, остаются вопросы без ответов, например, почему нет какого-то товара? В таких случаях товар ставят на регулярный контроль. Через две-четыре недели постоянного отслеживания движения товара вопросов не остаётся.

Себестоимость продаж зависит от закупочных цен, структуры продаж и правильного расчёта потерь на обработку и приготовление сырья.

Акты проработки. Основанием для составления технологической карты, расчёта плановой себестоимости и формирования цены блюда является акт проработки блюда. На каждый вид сырья в СССР был норматив на обработку и приготовление. Акт проработки являлся бланком строгой отчётности, в котором должностное лицо фиксировало проценты потерь. Сегодня и тогда было ясно, что одинаковые продукты могут иметь разные проценты потерь. Но в наше время это норма, а на советских производствах было недопустимо. Современную проработку, как правило, делает шеф-повар без бухгалтера-калькулятора, а затем последний вносит данные в технологическую карту. Такой подход не может гарантировать отсутствие ошибок в технико-технологических картах.

Технико-технологические карты. Это нормативные документы, которые описывают требования к технологическим документам ресторана. Основными разделами технико-технологических карт являются: область применения, требования к сырью, рецептура, технологический процесс, требования к оформлению, подаче, продаже и хранению блюда, показатели безопасности блюда и его качества, пищевая ценность.

При составлении технико-технологических карт часто допускаются следующие ошибки:

1. Не указывается вид сырья.
2. Завышается процент потерь на холодную обработку.
3. Не описывается технологический процесс, способ приготовления, форма нарезки.

Калькуляционные карты. Калькуляционная карта автоматически формируется после оформления и введения в программу производственного учёта технико-технологической карты.

В затраты ресторана на персонал входят оклады, стоимость смен и часов, проценты от продаж, премии и бонусы, зарплатные налоги, соцпакет, отпуск и больничные, питание персонала. Перечисленные затраты на персонал, кроме процентов от продаж, являются постоянными или условно-постоянными.

Постоянные затраты на персонал. В ресторанном бизнесе, как правило, наибольшее количество сотрудников (администрация, бухгалтерия, маркетинг, повара, уборщики и т. д.) получает постоянные зарплаты. То есть ежемесячные затраты на персонал составляют значительную сумму затрат вне зависимости от выручки и сезонных колебаний.

В последнее время всё больше предприятий общественного питания переходит на смешанные формы оплаты труда сотрудников. Например, официанты получают фиксированный оклад в размере МРОТ и процент от личных продаж, а повара — фиксированный оклад в размере средней ставки по рынку региона и процент от продаж кухни.

Переменные затраты на персонал. Размер переменной части оплаты труда зависит от отработанного сотрудником времени. Почему не от постоянной части оплаты труда? Потому что последняя зависит от компетенций сотрудника и функциональных задач, которые он выполняет. Если производить начисление переменной части оплаты труда от фиксированных окладов, размер премии будет тем выше, чем выше постоянный оклад. У введения переменной оплаты труда другие задачи — повышение производительности, сплочение команды, внесение каждым сотрудником равного вклада в общие результаты работы.

Для понимания того, насколько адекватно количество и качество сотрудников выручке, нужно знать, насколько адекватны показатели производительности персонала. Для этого нужно сделать расчёт производительности, ориентируясь на табель рабочего времени сотрудников. Допустим, шесть сотрудников холодного цеха за месяц отработали 1000 часов. Сняв марочный отчёт по продажам холодных блюд и закусок за тот же месяц, выявляем, что холодный цех продал 800 блюд. Теперь нужно посчитать производительность цеха за один человеко-час (проданное количество блюд делим на общее количество часов, отработанных сотрудниками цеха). Производительность равна 0,8 блюда за один человеко-час. Оба показателя можно посмотреть в динамике, посчитав производительность по той же формуле за три месяца.

Если полученные данные не устраивают, нужно повышать производительность цеха. Она зависит не только от количества сотрудников, но и от:

1. Количества блюд в меню.
2. Квалификации сотрудников.
3. Эргономики пространства цеха.
4. Производительности оборудования.
5. Наличия механического и вспомогательного оборудования.

Сотрудники кухни всегда знают, что им мешает выполнять свои обязанности быстрее и лучше, поэтому в первую очередь стоит поинтересоваться их мнением.

Как повысить производительность труда

Повышение компетенций персонала. Чем менее компетентны сотрудники, тем больше их нужно. Чем больше на кухне персонала, тем выше дополнительные расходы и потери продуктов, тем ниже производительность труда. В Европе большинство ресторанов не работает днём, открываясь только к вечеру. Это связано с тем, что квалифицированный персонал данных заведений стоит дорого. Руководство не может позволить им простаивать утром и днём, если рестораны не заполнены под завязку. Важно понять, что главная ценность ресторана — это сотрудники.

Мотивация сотрудников на обучение. Персонал ресторана должен непрерывно развиваться, обучаться смежным специальностям, готовиться к выполнению разных типов работ. Разумеется, мотивация на обучение невозможна без прямого материального стимулирования.

Автоматизация и механизация процессов. Небольшому ресторану невыгодно автоматизировать многие производственные процессы. Но в каждом современном заведении общественного питания должна быть внедрена программа, которая способствует повышению прибыльности и снижению издержек, контролю и оптимизации деятельности, улучшению качества обслуживания, предотвращению хищений, увеличению производительности труда персонала. К тому же программы автоматизации помогают поддерживать маркетинговые мероприятия, создавать системы лояльности, анализировать деятельность и планировать дальнейшее развитие.

Повышение лояльности сотрудников. Персонал следует вовлекать в обсуждение производственных вопросов и уважать предложения, которые высказывают сотрудники.

Система денежной мотивации. Поставить оплату труда в зависимость от результатов работы предприятия — эффективный метод. Главное — правильно рассчитать нормы выработки, при достижении которых сотрудник получает свой фиксированный оклад, а при перевыполнении — дополнительное вознаграждение.

Зависимость графиков работы сотрудников от динамики продаж. У любого ресторана есть пики высокого и низкого спроса по часам дня, дням недели и месяцам года. Графики работы нужно строить в зависимости от динамики продаж.

Контроль результатов труда. Особую важность имеет регулярный мониторинг производительности и затрат предприятия. За динамикой нужно наблюдать от недели к неделе, от месяца к месяцу, отслеживая отклонения и не допуская их.

Установленных норм производительности для ресторана не существует, потому что каждое заведение имеет уникальную концепцию, кухню, процессы приготовления блюд, хранения продуктов и т. д. Важно анализировать свои данные и составлять свои планы по повышению производительности, основываясь на своей статистике и компетенции своих сотрудников.