Гостецентричность в ресторанном бизнесе

Для чего люди посещают рестораны? Только ли для того, чтобы вкусно поесть? Как гласит статистика, в России самым популярным поводом для похода в ресторан является желание провести время с близкими, побаловать себя и принарядиться. Поэтому для российской ресторанной индустрии огромное значение имеет гостецентричный подход. Сегодня предлагаем разобраться, что такое гостецентричность и как сделать её преимуществом своего заведения.

В стремительно меняющемся мире, где что ни день, то пугающие новости и стрессы, клиенту нужно одно — чтобы о нём позаботились. Наверное, со всеми уже происходила ситуация, когда дома что-то заканчивается или ломается, и тут магическим образом какая-нибудь компания присылает сообщение о том, что именно эта вещь есть в продаже и прямо сейчас на неё действует скидка. Сегодня такие «фокусы» доступны любому крупному бизнесу с высокими IT-возможностями. Но и небольшие предприятия, обладая более скромными инструментами, могут подарить своим клиентам заботу, если будут правильно распоряжаться имеющимися ресурсами.

В сегменте HoReCa клиентов принято называть «гостями». «Клиент» — слишком холодный коммерческий термин, который подразумевает формальное отношение к посетителям. А к гостям подход другой — гораздо более тёплый, поэтому рестораторы делают особый акцент на персонализацию, точечность. Ресторанные продукты и услуги проектируются с учётом интересов, потребностей и пожеланий гостей.

Итак, тренд на гостецентричность предлагает посмотреть на гостей ресторана не как на безликую массу, а как на отдельных персон. Индивидуальное впечатление каждого гостя о заведении выстраивается из мелочей всего за 30−90 минут обслуживания. Можно вывести свою формулу гостецентричности, спроектировав ситуации, в которых гость будет чувствовать в центре внимания. Например, если официант принесёт плед, когда на веранде станет прохладно, или метрдотель проводит под зонтом до машины, когда идёт дождь.

Чем гостецентричность отличается от обычного гостеприимства? Под гостеприимством принято понимать сервисное поведение, достаточно личный уровень сервиса. Но гостеприимство — это ещё не система. Ресторан может быть гостеприимным, но не концентрироваться на главном — на том, что проект создан не для своего владельца, а для гостей. Чем лучше гости будут чувствовать себя в заведении, тем успешнее оно окажется.

Гостецентричность, в свою очередь, представляет собой совокупность ценностей бизнеса, миссий и процессов. Если заведение берёт за основу своей работы гостецентричность, ему следует быть готовым к систематизации своих действий. Придётся учитывать мнение гостя на всех этапах пути, на каждой точке контакта, обеспечивать реализацию его ожиданий и предвосхищать их. Придётся потратить время и силы на исследование опыта гостя, а ещё составить карту действий типичного посетителя, подробно изучив его поведение в ресторане.

Для создания гостецентричности нужно использовать конкретные стратегии и инструменты. Освоить их могут не только специалисты, но и обычные рестораторы. Главное — последовательно собирать обратную связь, даже если не все мнения о заведении покажутся приятными: может «прилететь» и за долгое ожидание заказа, и за невнимательных официантов, и за скользкое крыльцо.

Несколько лет назад при одном упоминании термина «кросс-функциональность» могли поднять на смех: «Неужели мы нуждаемся в мнении официантов или хостес, когда у нас тут директора и инвесторы сидят!?». Но получить от исследования результат, который действительно поможет дальнейшему развитию бизнеса, можно только в том случае, если будут учтены «показания» и официантов, и хостес, и поваров.

Допустим, руководство ресторана планирует изменить дизайн помещений. Эта работа, разумеется, будет поручена профессиональному дизайнеру. Но кто знает пространство гостевого зала лучше, чем официанты? У них точно есть представление о том, как сделать обслуживание посетителей более быстрым и удобным. Если учесть их мнение сразу, не придётся вносить изменения в уже готовый проект и платить дважды.

На этапе командной генерации идей можно с высокой точностью определить здоровье коллектива. Сотрудники, которые полагают, что «Ничего менять не нужно — всё и так хорошо», не способствуют развитию бизнеса.

Эмоции, которые гость испытывает при посещении ресторана, связаны не только с красотой интерьера и мастерством поваров. Это всегда сложный букет ожиданий, впечатлений и послевкусий. Свою окончательную форму он зачастую обретает не сразу, а лишь спустя время после посещения заведения. Букет состоит из ярких элементов и мелких деталей, которые необходимы для создания максимально привлекательной картины. Собрать его осознанно и с первого раза чрезвычайно сложно. Иногда в состав попадает то, о чём ресторатор знает не всё или даже не догадывается. Поэтому для анализа эмоций и ощущений гостя, а также для управления ими нужен особый инструмент — Customer Journey Map (CJM) или «Карта пути клиента».

CJM помогает:

1. Определить основные точки взаимодействия клиента с продуктом, то есть найти точки повышенного внимания.
2. Определить возможные пути потребителя к продукту. Для этого к моменту построения CJM нужно провести глубинные интервью и опросы аудитории.
3. Определить проблемные участки пути, на которых компания оставляет не лучшее впечатление или теряет клиентов.
4. Найти дополнительные пути для улучшения сервиса и поиска точек дифференциации.

Важно понимать, что карту пути клиента, в том числе гостя ресторана, строят только с его слов. Ничего додумывать не надо, чтобы анализ не утратил свой смысл. На первом этапе гостя спрашивают о задаче или цели, которую он решал посещением заведения. Это может быть деловая встреча, романтическое свидание, корпоратив, семейный ужин, бизнес-ланч, спонтанный визит и т. д. Очевидно, что выбор конкретного ресторана основывается на разных триггерах, например, рекомендациях друзей, рейтингах в интернете, отзывах ресторанных критиков, рекламе в социальных сетях. Правильно будет группировать гостей по значимым для компании целям и для каждой группы анализировать Customer Journey Map отдельно.

На втором этапе необходимо узнать, почему гость зашёл именно в этот ресторан. Он начал свой путь в заведение задолго до того, как переступил его порог. Какие эмоции он испытывал, совершая эти первые шаги? Где он узнал о ресторане? Как забронировал столик? Нашёл ли локацию ресторана удобной? Быстро ли нашёл свободное парковочное место? И таким образом нужно собирать все эмоции посетителя до того момента, как он покинет заведение.

Третий этап — занесение полученной информации в таблицу со следующими строками:

• действия гостя (что делал посетитель на этом шаге);
• точки контакта (с каким элементом сервиса взаимодействовал гость в этот момент);
• ожидания гостя (если у клиента были ожидания от какого-либо этапа, то какие);
• эмоции гостя (насколько оправдались или не оправдались ожидания клиента).

Например, гость выбрал ресторан для встречи с другом, который прибыл из другого города. Гостю важно было удивить своего друга, поэтому он пригласил его в ресторан, который в своей рекламе сообщает о «лучших морепродуктах в городе». Допустим, морепродукты действительно были отменные, но ресторан было сложно найти, а получение расчёта стало настоящей проблемой, потому что официант был неуловим. Насколько детализированной будет CJM, зависит от настойчивости ресторана и благосклонности гостей. Также в подготовке опросов и интервью помогает предварительный анализ отзывов о заведении, по которому можно понять, на каких проблемах следует сфокусироваться.

Сколько гостей нужно опросить, чтобы оценка сервиса ресторана считалась объективной? Если ответы примерно одинаковые, что случается достаточно часто, будет достаточно 5−10 интервью. Если встречаются противоположные оценки одного и того же этапа пути, нужно уделить больше внимания причинам, по которым возникают различия. Тогда следует увеличить количество опросов, сделав их более короткими. Желательно, чтобы в опросе поучаствовали так называемые «экстремальные» гости, например, молодая мама с ребёнком, бизнесмен, ограниченный во времени, или человек, который следит за калориями.

Если на пути клиента обнаружены явные провалы на уровне сервиса, с ними нужно работать адресно. В нашем примере гость долго ждал расчёта. Если это не единичный случай, объясняемый случайным стечением обстоятельств, необходимо выяснить, с чем была связана задержка. Возможно, следует перераспределить роли или начать считать время ожидания оплаты и включить его в KPI персонала гостевого зала.

Если у заведения всё в порядке с кухней, анализ пути клиента и точки взаимодействия помогут сделать сервис первоклассным. Достаточно убрать из букета эмоций гостя ресторана сорняки и добавить несколько новых ярких нот. Короткие итерации общения с посетителями ресторана — процесс вдохновляющий. Для точечного улучшения сервиса можно обойтись без большой выборки и создания максимально объективной картины. Если гости готовы делиться своими болями, этим преимуществом нужно пользоваться. Например, некоторые заведения после исследования клиентского опыта обустраивают игровые комнаты для детей или тихие зоны, в которых можно уединиться и ответить на срочный звонок.

О многих этапах клиентского пути рестораторы задумываются редко. Например, о парковке, которая является стартовой точкой знакомства с заведением. Есть несколько интересных примеров того, как рестораторы решали проблему труднодоступного паркинга, предлагая гостям бесплатное такси.

В первую очередь нужно понять цель опроса. Личные данные и мнения гостей ресторана могут понадобиться, если планируется составить портрет целевой аудитории, понять спрос на новый продукт, узнать текущую ситуацию или найти решение какой-либо проблемы. В нашем случае цель опроса — узнать потребности, пожелания и боли посетителей, чтобы построить в заведении гостецентричную систему.

Задавшись целью, можно обратиться в маркетинговое агентство. Такие компании могут провести любой опрос и собрать данные о гостях тех заведений, у которых нет своего менеджера или маркетолога. Специалисты сами проанализируют ситуацию, подберут подходящие инструменты и избавят собственника ресторана от необходимости вникать в тонкости этой работы. Для этого понадобится бюджет и время на поиск хорошего агентства, составление понятного технического задания и обработку полученных данных.

Если ресторан решит проделать эту работу самостоятельно, следует определиться с типом опроса и придумать вопросы. Условно опросы делятся на письменные и устные, но их рекомендуется проводить вместе, так как они дополняют друг друга. Например, у гостя может не быть настроения для общения с официантом, но он может ответить на вопросы позже, когда получит ссылку на анкету.

Виды опросов:

Небольшой разговор. Подходит для того, чтобы в короткие сроки собрать обратную связь, поднять гостям настроение и установить с ними хорошие отношения. Главную роль в таких опросах играет персонал гостевого зала — люди, которые больше всего взаимодействуют с посетителями. Во время обслуживания они могут задать несколько вопросов: вы впервые у нас, как вы узнали о нашем ресторане, понравилось ли вам наше фирменное блюдо?

Если гость отвечает, что ему очень понравилась поданная еда, официант может передать эти сведения менеджеру, чтобы тот сделал отметку в профиле клиента. Ориентируясь на эту информацию, официант в следующий раз может снова предложить посетителю это же блюдо. Человек почувствует заботу и, скорее всего, будет чаще заходить в ресторан.

Если клиенту блюдо не понравилось, официанту нужно решить проблему на месте. Например, предложить бесплатный десерт, чтобы у гостя всё-таки осталось приятное впечатление от посещения ресторана.

Онлайн-опрос. Подойдет для того, чтобы узнать, как гости оценивают ресторан, насколько они довольны обслуживанием. Таким образом можно получить обратную связь, обозначить сильные и слабые стороны бизнеса. Опросы в режиме онлайн хороши тем, что гость может высказать свою боль, а заведение — получить честный ответ. Случается, что люди стесняются высказаться официантам напрямую, а в интернете жаловаться проще.

Для проведения онлайн-опроса необходимо составить анкету из 5−8 вопросов. Обычно гостей просят поделиться впечатлениями от посещения ресторана, оставить замечания, оценить вероятность того, что человек порекомендует заведение друзьям и знакомым. Важно, чтобы клиент оставил свои контактные данные — номер телефона или электронный адрес.

С помощью онлайн-опроса ресторан может собрать положительные отзывы, узнать свои сильные стороны и извлечь из этого пользу. Если многим гостям понравились, например, сырники со сгущенкой и свежими ягодами, стоит запустить в социальных сетях рекламу этого продукта.

Телефонный опрос. Подходит тем, кто желает получить развёрнутые и аргументированные ответы на свои вопросы, обнаружить проблемы, а также показать гостям, что их мнение имеет значение, тем самым повысив их лояльность.

Если во время телефонного звонка получится разговорить человека, он охотно поделится тем, что ему нравится и не нравится в ресторане. Можно задавать и дополнительные вопросы, чтобы получить как можно больше информации: понравилось ли вам обслуживание, есть ли замечания в отношении сервиса, что хотелось бы улучшить, понравились ли вам блюда, как оцените подачу, вернётесь ли вы в наше заведение?

Глубинное интервью. Идеальный вариант, если нужно узнать потребности гостей, выяснить, чего не хватает ресторану, какие преимущества есть у конкурентов. Под глубинным интервью подразумевается доверительная беседа с посетителем длительностью около получаса. Провести глубинное интервью могут не только опытные маркетологи, но и сами предприниматели. Для этого необходимо:

1. Обозначить проблему. Например, если у ресторана маленький поток гостей в обеденное время или посетители приходят один раз и пропадают.
2. Сформулировать гипотезу, а лучше несколько. Например, почему у ресторана мало гостей? Возможно, дело в том, что целевой аудитории неудобно добираться до заведения или цены слишком высокие. Важно записать все гипотезы, которые приходят на ум.
3. Подготовить вопросы. При подготовке вопросов нужно отдать предпочтение открытой форме. На вопрос, нравится ли вам наш бизнес-ланч, можно ответить коротко: да или нет. А если спросить, что именно нравится в бизнес-ланче, гораздо больше шансов, что клиент даст развёрнутый ответ. Кроме того, не стоит задавать вопросы с подсказками в формулировке, например: «Вы обедаете в другом заведении, потому что там ниже цены или потому что он ближе к вашему месту работы?». У отвечающего могут быть и другие причины, но он, скорее всего, выберет один из предложенных ответов.

Во время глубинного интервью следует спрашивать только о реальном опыте гостя, например, о том, в каких заведениях он обедал в течение последнего месяца, как он добирается до ресторана и т. д. Вопросы к глубинному интервью пишутся под конкретную проблему, поэтому универсальных ответов ждать не стоит.

Если ресторан внедряет гостецентричный подход, он уже выделяет себя на фоне тысяч конкурентов. Скорее всего, руководство заведения знакомо с лучшими практиками в отрасли, работает с экспертами, тратит деньги на маркетинг и т. д. Иными словами, этот ресторан уже ставит в центр своего существования гостя. Осталось только научиться слушать своих посетителей и превосходить их ожидания.