На чём зарабатывают рестораны: фудкост, маржинальность и наценка

Ресторан — это бизнес, который должен приносить прибыль. Задача любого ресторатора — получать больше выручки. Но большая выручка ещё не делает заведение рентабельным. Прибыль зависит от таких факторов, как себестоимость, маржинальность, наценка и фудкост, с которыми нужно работать постоянно.

Иногда владелец ресторана не понимает, что происходит на его кухне. А иногда его непонимание разделяет даже шеф-повар. Повара могут предпринимать некие действия сами по себе, а продукты — магическим образом куда-то исчезать. Конечно, каждый ресторатор стремится к тому, чтобы кухня была «прозрачной», и периодически устраивает инвентаризацию. Но есть ещё один эффективный инструмент — фудкост.

Фудкост в сфере общественного питания — это соотношение себестоимости блюда и цены, по которой оно реализуется. То есть сколько процентов составляет себестоимость блюда от цены продажи. Одновременно фудкост — это инструмент контроля и управления работой кухни, помогающий следить за её деятельностью и вовремя принимать необходимые меры.

У заведения общественного питания есть четыре основные статьи расходов:

1. Арендная плата.
2. Зарплата персонала.
3. Эксплуатационные расходы.
4. Стоимость продуктов.

Первые три статьи являются фиксированными. Ежемесячно (иногда и чаще) меняется только четвёртая статья. При этом именно она в большей степени влияет на рентабельность заведения. Показателем рентабельности (и её регулятором) является фудкост, который исчисляется в процентах. Его рассчитывают по следующей формуле: F = (себестоимость блюда) / (цена продукта) х 100%. Если себестоимость блюда равна 100 р., а продают его за 400 р., то его фудкост равен 25%. С помощью этой формулы можно вычислить фудкост всего ресторана, рассчитав его для каждой позиции меню в отдельности и определив средний показатель.

Нормой фудкоста для заведений общественного питания считается 25−40%. Опытные рестораторы рекомендуют не гнаться за низким фудкостом, так как всегда есть риск потерять качество продуктов и сервиса. Дело в том, что низкий фудкост ограничивает выбор продуктов. Если заведение хочет работать с качественными и свежими продуктами в среднем ценовом сегменте, опуститься ниже 20% не получится. А небольшому ресторану будет сложно выживать при фудкосте выше 25%, потому что себестоимость блюда — это ещё не всё, на что приходится тратиться заведению общепита.

Управлять фудкостом можно двумя способами:

1. Теоретический. Заведение составляет меню, производит расчёты в техкартах и определяет максимальный уровень фудкоста. Желательно, чтобы расходы ресторана распределялись так: 30% - аренда и коммунальные услуги, 30% - зарплата сотрудников, 30% - фудкост и 10% - прибыль. Следить за тем, чтобы реальные цифры не отклонялись от желаемых, можно с помощью программы складского учёта.
2. Практический. Способ, при котором уровень фудкоста определяется не расходами, а маркетингом — привлечением и удержанием гостей. В этом случае фудкост может быть любым.

Если фудкост растёт, а заведение не хочет делать большую наценку на некоторые позиции своего меню из-за негативной реакции клиентов, в первую очередь нужно проанализировать изменение цен поставщиков и точность соблюдения техкарт. Решение принимается в зависимости от выявленной причины роста фудкоста. Правильным считается управление по модели, в которой фудкост — это маркетинговая величина, а основная цель — расширение клиентской базы.

Снижению фудкоста способствует:

1. Повышение цен. Проанализировав цены конкурентов, нужно убедиться в том, что в заведении цены не ниже рыночных. При этом нужно осознавать опасность повышения цен на блюда с высокой себестоимостью и одновременно высокой маржинальностью. Завышенная стоимость уменьшает продажи и прибыль.
2. Работа с поставщиками. Важно регулярно мониторить цены и увеличивать список потенциальных поставщиков, чтобы иметь альтернативу. Если необходимые ингредиенты дорожают, следует сравнивать их качество с другими продуктами и производить выгодную замену или вовсе отказываться от покупки (вполне возможно, что гости даже не обратят на это внимание).
3. Работа с продуктами. Ресторан должен учитывать сезонность и готовиться к смене сезонов заранее. Качество поступающих в заведение продуктов должно контролироваться при их приёмке. Испорченные продукты влияют на объём отходов и фудкост, неправильная и небрежная разделка мяса и обработка овощей тоже ведёт к лишним расходам. Важно следить за весом и размером порций с помощью специальных весов, измерительных стаканов, порционных ложек и т. д., а также за аппетитом гостей — если они оставляют еду на тарелках, порции можно смело уменьшать.
4. Инвентаризация. Ресторатор должен знать, сколько продуктов использовано на кухне и сколько осталось. Снижение расхода продуктов позволяет закладывать меньше ингредиентов при калькуляции и снижать фудкост. Проверку кухни можно производить раз в день, неделю или месяц. Эту работу можно поручить ответственному лицу.
5. Увеличение выручки. Повышению выручки и сокращению списаний способствуют такие акции, как «Блюдо дня». Если на складе ресторана есть продукты, которые мало используются, можно запустить специальное предложение.

Есть типичные ошибки, которые допускают рестораторы, рассчитывая фудкост:

1. Неправильное определение количества ингредиентов на этапе составления техкарт и проработки.
2. Отсутствие контроля реальных списаний во время приготовления блюд (замена ингредиентов, соблюдение норм закладки и размеров порций).
3. Отсутствие контроля закупочных цен. Ресторану следует мониторить стоимость продуктов, чтобы вовремя корректировать цены.

Фудкост не может быть одинаковым изо дня в день. Но если эта величина резко увеличивается, у ресторатора и шеф-повара есть повод проанализировать сложившуюся ситуацию. Возможно, поставщик привёз некачественный картофель или гостей за последние дни было мало. Достаточно найти объективную причину, чтобы принять меры (заменить поставщика, объявить акцию) и выровнять фудкост. То есть сама цифра ещё не свидетельствует о том, что для заведения настали плохие времена и оно теряет рентабельность. Кухня — это живой организм. Невозможно приставить проверяющего к каждому повару, но и на самотёк дела пускать нельзя.

Осталось добавить, что введение фудкоста не требует затрат. Разве что временных, потому что вносить данные в Excell-форму придётся постоянно. Главное во внедрении фудкоста — объяснить персоналу, почему это необходимо.

Маржинальность — это величина прибыли, которую ресторан получает с каждого отдельного блюда или напитка. Её считают по формуле: стоимость * количество — себестоимость * количество. Маржинальность также называют объёмом ценовой надбавки. Она показывает структуру доходов, а не их величину. Если проанализировать этот показатель, можно узнать, какие позиции ресторану выгоднее продавать при наименьших затратах. При этом важно понимать, что блюда и напитки с высокой наценкой не всегда являются высокомаржинальными.

Анализ маржинальности позиций меню нужно проводить регулярно. Маржинальность зависит от категории блюда и сезонности. Например, в конце лета и осенью самыми дешёвыми в приготовлении являются блюда из овощей. Если ресторан покупает качественную, но относительно дешёвую муку, выпечка (блины, лепёшки, вафли, пицца, булочки) тоже может быть высокомаржинальной. В целом, нужно стремиться к тому, чтобы блюда были вкусными, имели низкую себестоимость, пользовались популярностью и имели высокую маржинальность.

Конечно, меню не может состоять только из высокомаржинальных позиций. Если в меню 40 блюд, то 20% из них должны быть «якорными» — теми, ради которых и приходят гости. С «якорными» блюдами ассоциируется сам ресторан, они же имеют самую высокую маржинальность и отлично продаются. Более того, они настолько идеально приготовлены и оформлены, что посетители готовы платить за них больше. Остальные 80% позиций расширяют ассортимент и увеличивают прибыль.

Что нужно сделать, чтобы увеличить маржинальность блюд?

Сначала следует провести АВС-анализ, чтобы определить позиции с низкой, средней и высокой маржинальностью. При этом у ресторана всегда должен быть под рукой анализ продаж или прогноз на ближайшее будущее. Так как при прогнозе можно ошибиться, сделав ставку на блюда, которые в итоге не продадутся, лучше работать с фактическими данными.

АВС-анализ позволяет разделить все блюда, которые есть в меню, на три группы:

1. Группа, А — это популярные позиции, которые приносят ресторану до 80% выручки.
2. Группа В — это позиции, приносящие 15% выручки.
3. Группа С — это позиции, от которых можно ожидать не более 5% выручки.

Средняя маржинальность блюд вычисляется путем деления валовой маржинальности на общее количество реализованных позиций. Если сравнить с этой величиной данные по каждой позиции, можно понять, какие блюда относятся к высокомаржинальным, а какие нет.

После такого анализа можно смело вносить в меню коррективы. В каждом его разделе должно быть высокомаржинальное блюдо и уверенные «хорошисты». Крайне важно, чтобы блюда, которые пользуются у гостей спросом, не были убыточными для ресторана. Убыточные позиции следует исключить из меню навсегда.

Маржинальность неизбежно увеличится, если уменьшить себестоимость позиции: разложить блюдо по составу, выявить самые дорогие ингредиенты, заменить их более доступными (или уменьшить вес какого-то ингредиента) и убедиться в том, что блюдо не потеряло в качестве. Ещё один вариант — оптимизация меню, в том числе введение сезонных блюд.

Как обратить внимание гостей на высокомаржинальные блюда?

1. Необычное броское название.
2. Аппетитная фотография и «вкусное» описание в меню.
3. Оригинальная подача.
4. Рекомендация официантов в виде ненавязчивой рекламы.

Для получения прибыли имеют значение все факторы. Если составить меню грамотно, можно хорошо заработать, не потратив существенную часть дохода на рекламные кампании.

Наценка — это добавка к стоимости реализуемого товара, разница между ценой закупки и продажи. Ресторан не может функционировать без наценки, так как с её помощью покрываются расходы на аренду, коммунальные услуги, зарплату сотрудников и т. д. Если наценка будет низкой, заведение не будет получать прибыль и уйдёт в минус.

Наценку правильно устанавливать в процентах с учётом концепции и сегмента ресторана. Неправильным решением будет умножение себестоимости продуктов на некий коэффициент. Стандартная наценка на все блюда — это советское наследие. В те времена каждая столовая должна была делать наценку в 3,5%. Самую большую наценку рестораторы делают на хлеб, соусы, воду, чай, кофе, лимонады и кальян.

Установить большую наценку — ещё не значит заработать очень много. Необходимо вычислить, в каком количестве блюдо или напиток будут проданы, а также какую прибыль (доход с продаж в категории за вычетом фудкоста данной категории) с них получит ресторан. В десятку самых прибыльных блюд входит, как мы уже упоминали, кальян, пицца, мясные блюда, пиво, суши и роллы, кофе и салаты, бургеры и сэндвичи, закуски и десерты. Можно хорошо заработать на местной водке, вине и настойках собственного производства, а вот импортный крепкий алкоголь к прибыльным позициям меню не относится.

Чем наценка отличается от маржинальности?

И наценка, и маржинальность — понятия, которые обозначают прибыль, получаемую субъектом хозяйствования. Но разница между ними существенная. Маржинальность — это объём доходов, полученный за вычетом расходов, а наценка — разница между себестоимостью продукта и ценой, по которой его реализуют конечному покупателю. Наценка призвана покрыть издержки на производство, транспортировку, хранение и т. д. Предельный объём наценки может быть ограничен административными методами, но в развитых экономических системах принят рыночный способ его формирования.

На какие блюда в ресторанах самая высокая наценка?

Гости ресторана, разумеется, понимают, что гораздо дешевле поесть дома. Но идут в стильное заведение за приятным обслуживанием, необычными блюдами и уникальной атмосферой. За всё это приходится платить с наценкой. Даже за капусту, которую шеф-повар готовит так, что копеечный продукт превращается в произведение кулинарного искусства. Или за морковь, которая в умелых руках запекается, карамелизируется, становится невероятно красивой и вкусной. Да, этот овощ можно купить в магазине за 30 рублей, но после того, как специалист приложит к нему свой талант и труд, его продадут в ресторане за все 500. И посетители ресторана будут понимать, за что платят.

Ещё один продукт с высокой наценкой — кофе. Но большой выгоды он ресторану не приносит. Даже если себестоимость чашки кофе составляет 15 рублей, а реализуется она за 150 рублей, сколько нужно продать таких чашек, чтобы надеяться хоть на какую-то прибыль?

На вино и другие напитки, которые просто наливаются в бокал и подаются гостям, высокую наценку не сделать, так как к ним не прикладывается труд. Поэтому цены на вино в ресторане ненамного выше, чем закупочные. Если ресторатор продаёт бутылку минеральной воды, которая в любом магазине стоит не больше ста рублей, с той же наценкой, что и сложное блюдо, он поступает неправильно. Совсем другой разговор о коктейлях, создаваемых профессиональным барменом. За них гости готовы платить гораздо больше общей цены смешиваемых ингредиентов.

Пицца — это лепёшка, немного сыра, овощей и мяса. Стандартная пицца весит около 400 граммов, а её приготовление вряд ли стоит больше 100 рублей. При этом наценка на пиццу в обычном ресторане равна 500%. Если у заведения большие обороты, можно хорошо заработать на суши — блюде, которое представляет собой немного риса и крошечные кусочки рыбы. Хот-доги, блины и мороженое в ресторанах продаются с наценкой в 300−600%.

«Королями наценки» по праву считаются салаты: заведение покупает овощи и зелень за 100 рублей, нарезает их, красиво выкладывает на тарелку, заливает заправкой и продаёт за 600 рублей. На салатах делает деньги любой ресторан, как и на свежевыжатых соках.

Что считать: наценку или маржинальность?

Большинство экспертов ресторанного рынка рекомендуют при анализе показателей бизнеса использовать маржинальность, так как:

1. Её проще воспринимать, ведь она не может быть больше 100%. Если взять за идеальный вариант работы ресторана 100%, будет легче оценивать, что вышло по факту.
2. Она демонстрирует эффективность продаж и предоставляет реальную информацию о прибыльности каждого продукта и бизнеса в целом. С такими данными проще принимать управленческие решения по любому направлению.
3. Если заведение общественного питания терпит убытки, наценка не даёт никаких полезных сведений. Маржинальность, в свою очередь, позволяет трезво оценить масштабы трагедии.
4. Маржинальность позволяет рассчитать точку безубыточности — объём выручки, к которому должен стремиться ресторан, чтобы не работать в минус.

Управлять бизнесом невозможно без его измерения. О том, как и что измерять, написано множество книг и статей, проведена масса исследований. Рынок переполнен множеством информационных систем и программ, помогающих управлять ресторанами. Они облегчают сбор и обработку данных, которые касаются разных аспектов деятельности заведения общественного питания, позволяют формировать необходимые рестораторам отчёты.

Самый популярный среди собственников и управляющих параметр — финансы (прибыль, выручка, наценка и т. д.). Но нужно понимать, что прибыль — это результат деятельности всего заведения, итоговая оценка всех действий, которые привели его в определённую точку рентабельности. Управлять рестораном, опираясь только на финансовые показатели, всё равно что вести машину, ориентируясь только на то, что показывает зеркало заднего вида.

Если собственник ресторана поставил задачу проанализировать деятельность заведения, для получения объективных результатов необходимо провести поэтапную работу с группами данных, которые влияют на генерацию прибыли.

Рост прибыли напрямую зависит от минимизации издержек и роста продаж. Поэтому на первом этапе нужно исследовать структуру издержек, затем распределить выручку (оборот) по категориям предоставляемых рестораном услуг. Следующий этап — анализ посещаемости, определение портрета типичного гостя заведения и соответствия полученных данных изначальной концепции. Далее анализируется соответствие меню заведения запросам целевой аудитории — основным инструментом на этом этапе является уже упомянутый нами ABC-анализ.

Анализ деятельности ресторана завершается исследованием сырьевой матрицы. Сведения о составе и себестоимости блюд должны помочь в деле увеличения маржинальности меню и сокращения издержек на хранение/приготовление продуктов. Когда перед собственником и управляющим предстанет полная картина, состоящая из доброй сотни показателей деятельности ресторана, включая его позиционирование, постоянные и переменные издержки, целевую аудиторию, работу сотрудников, меню, чеки, наценку и многое другое, можно приступать к разработке стратегии увеличения прибыли.