Точки контроля в ресторанном бизнесе: доходы и расходы

Рестораторы сильно отличаются от других бизнесменов. Запуская свои проекты, они уделяют внимание созданию интерьера, атмосфере, качеству кухни и обслуживания, количеству гостей и отзывам. И они счастливы, когда за всеми столиками сидят гости, а прибыль выходит на стабильность. На более глубокое погружение и изучение каждого показателя нет ни времени, ни сил. А иногда нет и необходимости, так как на данный момент всё хорошо, всё устраивает.

Нет ничего удивительного в том, что львиная доля ресторанных проектов не имеет бюджетирования и регулярного контроля статистики по ключевым показателям. Владельцы и управляющие заведений полагают, что достаточно один раз в месяц проверять оборот и прибыль. Кто-то даже интересуется выручкой за неделю, кредиторской и дебиторской задолженностью. Так может продолжаться до «начала конца», когда прибыль резко проседает, неожиданно падают обороты или приходит очередной кризис, то есть нужно срочно принимать какие-то решительные меры. В такие моменты сложно ответить на вопрос, что конкретно случилось, так как перед глазами нет картины динамики показателей, формирующих доход, нет понимания, какие расходы увеличились и по какой причине. И главное — когда всё это произошло?

Недооценивая потенциал ежедневного и еженедельного контроля основных параметров, можно нанести своему бизнесу непоправимый урон. Так что предлагаем разобраться с этим вопросом прямо сейчас и в дальнейшем придерживаться новой, более успешной политики.

Главная цель любого бизнеса — это прибыль. Деньги вкладывают для того, чтобы их приумножить. Если не вести в заведении учёт, контролировать что-либо будет невозможно. Доход зависит от множества факторов, включая локацию, продукт, сервис, маркетинг, операционный менеджмент и т. д. Далее рассмотрим, на какие именно показатели следует обратить внимание, как считать доходы и с какой периодичностью.

Её нужно контролировать ежедневно, но необходимости находиться в ресторане с утра до вечера нет. Можно дистанционно зайти в систему автоматизации и изучить отчёты о закрытии кассовой смены. Планировать важно не только расходы, но и доходную часть. План продаж помогает спрогнозировать объём фонда оплаты труда и учесть все переменные — с привязкой к продажам и выполнению планов. Так можно заранее понять, какой объём реализации ожидается, какую зарплату получат сотрудники, сколько товарных запасов есть на каждый день.

Сначала составляется план на месяц, затем его дробят на недели и конкретные рабочие дни. В план нужно заложить волнообразность продаж, например, у одних с понедельника по пятницу продажи идут отлично за счёт бизнес-ланчей, а в выходные наступает тишина, а у других — наоборот.

Выручку рассматривают в сравнении с планом продаж на конкретный день. Нужно вовремя реагировать на проблемы и выявлять их причины. Чем чаще ресторатор будет на шаг вперёд, тем лучше будут итоговые показатели в конце месяца.

Клиенты и чеки — это два разных показателя, так как в одном чеке может быть несколько клиентов сразу. Для измерения данного параметра нужно, чтобы персонал вводил точное количество гостей в заказ. Зачем это? Чтобы отмечать рост или спад посещаемости. Если в ресторан стало ходить меньше людей, на то есть объективная причина — и это не только плохая или хорошая погода, но и проблемы с сервисом, невкусная еда, поднятие цен. Факторов может быть очень много.

Фиксировать количество посетителей тоже нужно ежедневно, чтобы отмечать изменения от начала к концу недели и месяца.

Средний чек на одного человека — это сумма, которую один конкретный посетитель готов потратить в ресторане. Показатель даёт понимание о среднем чеке и степени попадания в ЦА. Например, стандартный выбор клиента: горячее, салат и безалкогольный напиток. Допустим, в ресторане на выбор предлагают три горячих блюда, шесть салатов и восемь безалкогольных напитков. Нужно вывести среднее арифметическое по каждой из категорий и вывести средний чек по меню (складывается средняя стоимость горячего, салата и напитка). Полученную сумму сравнивают с суммой, которую тратит средний гость. Если он тратит меньше, это сигнал о том, что заведение для него дороговато — он выбирает самые доступные позиции меню. Если суммы одинаковые — ценообразование для клиента комфортно. Если цифры значительно выше — гость готов платить больше, то есть можно немного приподнять цены.

Средний чек по меню мониторят по мере необходимости. Это важно, когда вносятся изменения в меню или пересматриваются цены на блюда.

В любом ресторане есть столы на двоих, четверых, шестерых и т. д. Важно понять, как гости предпочитают приходить: парами, втроём, вчетвером или компаниями побольше? Если все столы рассчитаны на четверых, а приходят, как правило, пары, то в час пик загрузка столов полная, но клиентов-то меньше! Данный параметр анализируют один раз в две недели.

Сколько раз за конкретным столом в течение дня сидели гости? Ответ на этот вопрос покажет, есть ли в заведении мёртвые зоны — столики с самой низкой оборачиваемостью. Нужно понять, почему так происходит? Имеет ли помещение некую специфику, например, всех гостей тянет занять место у окна, а за колонной никто сидеть не хочет.

Если выявятся мёртвые зоны, нужно проявить креатив и сделать их более привлекательными. Ресторан платит аренду, а денег с этих квадратных метров не получает. Нужно что-то менять.

Категория блюд — это бургеры, салаты, закуски, стейки, безалкогольные напитки или коктейли. Наполняемость чека по категориям зависит от концепции, в которой работает заведение.

Допустим, речь идёт об итальянском ресторане, который предлагает гостям стандартный набор: пиццы, пасты, супы, салаты, десерты, напитки. Завтраки тоже разбиты на категории. Будет ли наполняемость чека по данным категориям одинаковой в разные часы дня? Конечно, нет, так как с утра мало кто закажет алкоголь, да и пасту тоже. Идеальная наполняемость чека для завтрака — одно блюдо из категории «завтраки», один горячий напиток и один безалкогольный. А если после анализа становится понятно, что по утрам гости заказывают только кофе, нужно срочно проводить работу с официантами, чтобы они рекомендовали завтраки по умолчанию. Кроме того, не лишним будет проверить, а вкусные ли в ресторане завтраки, как долго готовятся каши, сырники или блинчики? Не слишком ли долго приходится ждать клиентам?

Этот параметр может уменьшить выручку. Программы лояльности должны быть выгодны не гостям, а ресторану. Бонусы и скидки должны быть разумными, как и вся маркетинговая стратегия. Они нужны для того, чтобы получить контакты клиента и прочую важную информацию для ведения дальнейшего диалога. То есть раздавать бонусные карточки просто так — это большая ошибка. Перед тем, как вручить такую карту, нужно попросить клиента заполнить анкету с необходимыми для заведения данными. Так клиент официально разрешает присылать ему рассылки.

То, что нужно отслеживать ежедневно наряду с выручкой, количеством гостей, суммой среднего чека и размером скидки. Есть позиции в меню, за которыми гости приходят целенаправленно, проявляя свою любовь. Допустим, у вас кондитерская, где готовят самые вкусные пирожные в городе, но сегодня их в продаже нет. Это определённым образом отразится на выручке. Крайне важно понять, почему пирожных нет, а причину устранить.

Удивительный факт: позиции из ТОПа продаж иногда могут стоять в стоп-листе несколько дней. Почему? Например, шеф забыл включить в заявку необходимые для приготовления ингредиенты. Или другой повар что-то напутал и испортил продукты. Нужно делать выводы.

Какие блюда из меню пользуются спросом? Из каких позиций состоит ТОП заведения? На каких блюдах ресторан зарабатывает больше всего? К сожалению, иногда заведение продаёт некий салат буквально вёдрами, но разница между себестоимостью и ценой реализации незначительна. Плохая наценка, но на общий фонд себестоимости за месяц эти вёдра реализованного товара влияют негативно. Спрос контролируют с помощью ABC-анализа — лучшего метода пока не придумали.

Если в заведении в субботу не продохнуть от количества гостей, но выручка оставляет желать лучшего, нужно разбираться, почему. Возможно, клиенты приходят парами, а столы — четвёрки и шестёрки. Уделите внимание технологическому планированию зон.

Может быть, в заведении невкусно готовят? Или персонал недостаточно дружелюбный? Собственник видит, как падает выручка, но управляющий не может объяснить, почему так происходит. Зато гостю всё становится ясно уже в первые минуты — и он голосует своим кошельком.

Теперь коснёмся основных статей расходов ресторана, поговорим о норме себестоимости, как регулировать фонд оплаты труда, почему расходы не могут быть постоянными каждый месяц.

Первой по порядку и значимости является себестоимость (фудкост) и её нормы. Последние зависят от выбранной концепции, то есть от того, на какой продукт сделан упор, на какую целевую аудиторию работает ресторан. Разумеется, никто не хочет выходить за рамки установленного порога 30% от реализации (продано на 100%, из них 30% - это себестоимость необходимых для приготовления блюд продуктов).

Мы говорим не о количестве оплаченных продуктов и других товаров за период времени, а о количестве израсходованных продуктов в эквиваленте (процент и рубль). Считать одноразовую упаковку следует только в том случае, если у заведения есть услуга продажи навынос или доставка.

Итак, речь о разнице между реализованной и оплаченной себестоимостью. Рыба, которая ждёт своего часа в холодильнике уже пару месяцев, оплачена, но не реализована. В показателе реализованной себестоимости этой рыбы не будет. И есть кролик, которого приобрели в 29-го числа, но пока не оплатили, так как есть двухнедельная отсрочка. Он будет оплачен, когда наступит следующий календарный месяц, а расходовать его можно уже в этом месяце. Кролик попадает в показатель реализованной себестоимости, но не попадает в фактически оплаченную стоимость.

Обратите внимание на пункт «Прямой расход продуктов». Возьмём, к примеру, вареничную, которая продала за месяц 10 000 вареников с творогом и 5 000 вареников с картошкой. У вареников есть технико-технологическая карточка с заложенным расходом товаров. В течение периода эти товары приходовались — их покупали на рынке или получали от поставщиков с определённой стоимостью. Программа автоматизации рассчитает себестоимость этих реализованных порций, учитывая среднюю приходную стоимость по товарам за период времени.

Допустим, себестоимость от продаж равна 30%, но в течение периода происходили списания: испортилось тесто, заранее сварили много вареников и выкинули, так как посетителей было мало, какие-то вареники не соответствовали стандарту и т. д. В совокупности получилось не 30%, а уже 33%. Если нужно вложиться в 30%, то прогнозируемый фудкост должен составлять 27−28% с учётом возможных недостач, порч, списаний, удалений или вторичных излишков инвентаризации.

Этот показатель нужно контролировать постоянно, так как на зарплаты тратится очень большой кусок общего пирога. Как показывает практика, реальные показатели зачастую равны 40%, 35%, 27%. Это много. Только представьте: ресторан тратит 27% выручки на зарплаты! Добавим сюда себестоимость, аренду, налоги, новое оборудование для кухни.

Как можно влиять на этот показатель?

1. Штатное расписание. У владельца заведения будет больше шансов достичь собственных показателей в виде желаемой чистой прибыли, если есть утверждённые ставки, мотивационная программа и KPI. Сотрудники должны быть привязаны к определённому результату, у них должна быть мотивация достигать и оптимизировать.
2. Загрузка по графикам. Фонд оплаты труда реально вложить в 24%. Всё определяет форма организации и концепция. Если показатель выше 30%, то нужно либо доходы увеличивать, либо пересматривать организационную структуру. Каждую должность следует подробно описать — что сотрудник делает, за какой результат отвечает. Должны быть ключевые показатели эффективности и зарплата за эти KPI.
3. Расходы на IT и маркетинг. Периодически нужно совершенствовать свою IT-систему, поддерживать систему автоматизации, телекоммуникации и т. д. приходится тратить деньги на рекламу, печатать меню, запускать акции.
4. Фонд налогов и аренда. Эти расходы сложно контролировать. Если есть договор на определённую арендную ставку, снизить её будет проблематично. Нормы налоговой нагрузки зависят от оборота. Большинство заведений общественного питания сейчас выбирает 6% от оборота плюс налог на занятых лиц. В итоге можно уложиться в 9%.

Как контролировать всё это, а ещё крупные и мелкие приобретения, ремонт помещения и т. д. В управленческом учёте есть три основных отчёта:

1. Отчёт движения денежных средств фиксирует все приходы (что заработали и что потратили). В ДДС нужно фиксировать оплату наличными и безналичными поставщикам, выдачу зарплаты, оплату аренды, внесение предоплаты за новые образцы меню тем же днём.
2. Балансовый отчёт продемонстрирует текущее состояние: товарный запас, активы и пассивы. По балансу видно, какой товарный запас остался, какой уже оплачен, а какой — ещё нет.
3. Отчёт о прибыли и убытках покажет, из чего состоят доходы (сумма, скидки, расходы, организованные фонды).

Фонд оплаты труда, себестоимость и хозяйственные расходы — это контролируемые затраты. В хозрасходах много денег не найти, но если у ресторана серьёзный оборот, то можно экономить хотя бы 10%. Главное — начать считать.

Ещё раз обратимся к причинам увеличения фудкоста. Допустим, общий показатель по себестоимости в отчёте о прибыли убытков завышен. Поднялась стоимость топовых товаров, то есть цена на товарную себестоимость. Либо на самые пропускные товары. Либо случилось массовое поднятие цены на все товары. Соответственно, ресторан стал меньше зарабатывать. Понижение цен на блюда за счёт акций, бонусов и скидок не даёт необходимых результатов. Дело либо в задвоении номенклатур, либо в непоставленных приходах, то есть не вся продукция приходуется в нужном количестве. Есть смысл запросить акт сверки с поставщиками, чтобы сравнить, что было по факту, а что было внесено в систему. Это может быть недовес ингредиентов в блюдах — повара экономят. Причин может быть много. Чтобы понять, что случилось, придётся своими руками произвести аудит товарно-складской базы.

Что ещё? Изменение спроса. Раньше хорошо продавалось определённое блюдо. Его продажи сформировали отличный фудкост по итогам месяца. Но в следующем месяце гостям это блюдо надоело, его стоимость сделали ниже. Все переключились на другое блюдо, а на него наценка меньше, фудкост вырос. Ещё один вариант — увеличение норм закладки в технико-технологических картах. Если подскочил фудкост, нужно проанализировать все возможные причины и устранить их.

Фудкост удобно контролировать на основании портфельного анализа меню. Он показывает, какие блюда оказывают влияние на формирование реализованной себестоимости. Те блюда, которые реализуются в малых количествах или вообще не реализуются, на фудкост повлиять не могут. Поэтому нужно смотреть спрос и контролировать фудкост по этим позициям.

Причинами высокого фонда оплаты труда могут быть:

1. «Дорогой» персонал. Работники с высокими заработными платами заменяют в графиках работников с более низкой оплатой труда. Например, в ресторане есть высокооплачиваемый су-шеф, который может заменить любого повара на любом процессе. Если заболел один из поваров и вместо него работает су-шеф, количество выходов по высокой ставке увеличивается. В итоге вырастает общий фонд оплаты труда.
2. Перегруженный или нерациональный график. На смену не должно выходить больше людей, чем требуется. Есть такое понятие «мёртвые часы». Обычно они случаются в середине рабочего дня, то есть с утра нагрузка большая, потом «мёртвые часы», а вечером персонал едва успевает. Значит, в обеденное время персонал нужно загрузить другой полезной деятельностью: обучением, заготовками, уборкой. В ресторане всегда есть, чем заняться.
3. Нет графиков учёта рабочего времени. Это табели, в которых отображается фактическая дата и время работы каждого работника. Табель можно вести вручную или в таблице на компьютере.
4. Нет прогнозов по фонду оплаты труда. Доходы и расходы нужно планировать на следующий период. Важен и прогноз фонда оплаты труда.
5. Фиксированные ставки. Если это основная форма начисления заплаты для большей части персонала, есть проблемы. Получается, ресторан может не заработать в этом месяце, но платить придётся всё равно. Персонал, конечно, рад, но для собственника это настоящая головная боль. У сотрудников должна быть мотивация к работе, а не к тому, чтобы выносить из кухни зарплату продуктами.

Итак, подводим итоги. Планирование доходов, создание плана продаж и бюджетирование расходов — это построение финансовой модели, то есть действующего процентного распределения между доходами и расходами. Так вырабатывается норма для ресторана на сегодня и текущий период.

Никто не откажется от чистой прибыли в 30%, но если сейчас этих процентов «чуть выше нуля», то сразу желанной цифры достичь не получится. Нужно поставить перед собой промежуточные цели и начать делать разумные шаги. Перестаньте полагаться только на интуицию. Проведите товарно-складской и управленческий учёты, так как без них приступать к анализу нет смысла. Начните опираться на анализ, цифры и логику.